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Oi. Eu vou apresentar aqui a análise financeira completa da Eleninha, desde a abertura da casa até o fechamento de junho deste ano. São vinte e nove meses de operação, apurados mês a mês.

Só para vocês saberem de onde vem cada número: eu cruzei o demonstrativo de resultados gerencial que sai do Power BI da IOGAR, o relatório de contas pagas com vinte e quatro mil e setecentos e oitenta e oito lançamentos, o o balancete do ChefWeb, os extratos bancários do Itaú, os relatórios da Rede e as vinte e oito contagens de estoque. Tudo bate com o extrato. Nada aqui é estimativa.

Vou começar pela boa notícia, depois vou direto ao problema, e no fim eu mostro o plano e a data em que a distribuição volta.

A casa vende, e vende cada vez mais. Em dois mil e vinte e quatro, em onze meses de operação, a Eleninha faturou seis milhões, oitocentos e seis mil reais, uma média de seiscentos e dezoito mil por mês. Em dois mil e vinte e cinco foram dez milhões, cento e sete mil, com média de oitocentos e quarenta e dois mil por mês. E no primeiro semestre deste ano a média subiu de novo, para novecentos e onze mil reais por mês.

Comparando cada mês com o mesmo mês do ano anterior, dois mil e vinte e cinco foi melhor que dois mil e vinte e quatro em todos os onze meses comparáveis. Sem uma única exceção.

Projetando o segundo semestre, este ano fecha em onze milhões e quatrocentos mil reais. O público existe, voltou e cresceu. Guardem isso, porque é a base de tudo o que eu vou dizer depois: o problema da Eleninha não é vender.

Agora o problema. De cada real que a casa faturou em dois mil e vinte e quatro, sobravam dez vírgula vinte e oito por cento depois de pagar absolutamente tudo, imposto sobre o lucro incluído. Foram seiscentos e noventa e nove mil reais de lucro em onze meses.

Em dois mil e vinte e cinco, faturando quase cinquenta por cento a mais, a margem caiu para quatro vírgula noventa e cinco por cento. O lucro foi de quinhentos mil reais. Repito, porque isso é o centro de tudo: a casa faturou muito mais e lucrou menos em dinheiro.

Neste ano a margem caiu de novo, para três vírgula vinte e dois por cento, com cento e setenta e seis mil reais no primeiro semestre.

Ou seja, não foi um tropeço isolado. São dois anos seguidos de queda de margem. A diferença entre a margem de dois mil e vinte e quatro e a de hoje vale oitocentos e quatro mil reais por ano que deixaram de virar lucro.

Dois mil e vinte e cinco teve quatro decisões que concentraram todo o custo daquele ano. E antes dos números, uma distinção que precisa ficar clara: existe diferença entre o que consome lucro e o que consome apenas caixa.

A primeira decisão foi a demissão em massa. Saíram cinquenta e sete pessoas no ano, contra catorze em dois mil e vinte e quatro, e a casa pagou trezentos e dezesseis mil reais em verbas rescisórias. Isso é despesa, sai do lucro.

A segunda foi o gasto com extras e dobras: trezentos e trinta e sete mil reais em oitocentos e quarenta e oito diárias. E ela é consequência direta da primeira, porque quem sai precisa ser coberto, e quem cobre é o extra.

A terceira foi a música, que passou de dois vírgula trinta e um por cento do faturamento para quatro vírgula noventa e oito. São duzentos e sessenta e nove mil reais a mais do que se gastaria no padrão antigo. Essa aqui é diferente das outras duas: é escolha estratégica e trouxe faturamento junto.

A quarta foi a troca da carta de vinhos, que prendeu cento e vinte e sete mil reais em estoque. Essa não é despesa: o dinheiro virou garrafa na prateleira, que continua valendo o que custou. Aperta o caixa, não muda o lucro.

Agora a conta. Sem a rescisão em massa e sem o excesso de extras, dois mil e vinte e cinco teria fechado com novecentos e quarenta e sete mil reais, ou nove vírgula trinta e oito por cento. Praticamente a margem de dois mil e vinte e quatro. E somando também a música no padrão antigo, o ano fecharia em um milhão, duzentos e dezessete mil reais, doze por cento, acima do que dois mil e vinte e quatro entregou. A capacidade de gerar lucro não foi perdida. Ela foi consumida por decisões concentradas naquele ano.

Eu quero ser muito claro sobre a demissão, porque ela pode parecer um erro e não foi.

Aquele passivo trabalhista já existia. Cada mês a mais de contrato aumentava férias, décimo terceiro, multa de fundo e risco de reclamação. Se a casa não tivesse demitido, dois mil e vinte e cinco mostraria um lucro maior no papel, mas seria um lucro imaginário, porque a conta continuaria crescendo no colo da empresa para ser paga depois, corrigida e maior.

Olhando trimestre a trimestre, dá para ver como isso se concentrou. No primeiro trimestre de dois mil e vinte e cinco saíram sete pessoas, no segundo onze, no terceiro catorze, e no quarto trimestre sozinho saíram vinte e seis pessoas, com cento e oitenta mil reais pagos. Só em dezembro foram catorze desligamentos.

Em rotatividade, isso significa que a casa trocou o quadro inteiro mais de uma vez em um único ano. Para referência, bares e restaurantes já são o setor de maior rotatividade do país, com patamares entre setenta e cem por cento ao ano. Dois mil e vinte e quatro ficou abaixo dessa média, dois mil e vinte e cinco ficou muito acima pelo motivo certo, e este ano já caiu bastante, mas ainda está no limite superior.

E tem mais: foi essa troca de equipe que revelou o consumo interno sem controle na operação. Muita gente consumindo de graça. Isso só apareceu quando as pessoas mudaram.

Agora um ponto técnico que muda a leitura de tudo o que eu falei até aqui, e que eu quero explicar devagar porque ele é importante.

Todo mês a casa gera uma dívida com a equipe que só vira dinheiro depois: décimo terceiro, férias com o terço constitucional, o fundo de garantia sobre essas verbas e o custo de desligar quem está trabalhando hoje. Isso se chama provisão, e na prática é uma reserva que a casa deveria estar guardando todo mês.

Quem não guarda essa reserva vê um lucro maior do que o real durante o ano e toma o golpe inteiro quando a conta chega. Foi exatamente o que aconteceu aqui.

Em dois mil e vinte e quatro a casa deveria ter guardado duzentos e oito mil reais e pagou cento e um mil. A diferença de cento e sete mil reais foi carregada para dois mil e vinte e cinco. Não foi erro de ninguém: é o comportamento natural do primeiro ano, quando ninguém tirou férias ainda e ninguém foi demitido.

Em dois mil e vinte e cinco aconteceu o inverso: a casa pagou duzentos mil reais a mais do que o ano gerou, quitando a dívida do ano anterior.

Corrigindo os dois anos pela reserva devida, a margem real teria sido de oito vírgula setenta por cento em dois mil e vinte e quatro, e não dez vírgula vinte e oito. E de seis vírgula noventa e oito por cento em dois mil e vinte e cinco, e não quatro vírgula noventa e cinco. Metade do tombo de dois mil e vinte e cinco era conta de dois mil e vinte e quatro chegando com atraso.

E preciso dizer com franqueza: se essa reserva tivesse sido feita, a distribuição daquele ciclo teria sido menor. Em compensação, dois mil e vinte e cinco não teria dado o tombo que deu. A partir de agora a recomendação é separar todo mês por volta de três por cento do faturamento numa reserva trabalhista. E tem uma boa notícia aqui: o passivo antigo foi liquidado, o quadro hoje é novo e carrega muito menos dívida acumulada, então os próximos ciclos não trazem a bomba que dois mil e vinte e cinco trouxe.

Uma dúvida que sempre aparece: a conta bancária da Eleninha fecha quase todo mês perto de zero. Isso não é problema. Um restaurante que recebe quase tudo em cartão não guarda dinheiro no banco. O dinheiro chega da Rede e sai para o fornecedor na sequência.

O caixa de verdade está na adquirente. A Rede paga em trinta e um dias, então existe sempre quase um mês inteiro de faturamento a caminho. Hoje esse valor é de quatrocentos e oitenta mil, setecentos e cinquenta e cinco reais.

E esse número conta a história do caixa em três atos. Na abertura, entre agosto e novembro de dois mil e vinte e quatro, a casa antecipava até oitenta e um por cento do que recebia, porque a obra tinha consumido o capital. Em dois mil e vinte e cinco o caixa se formou: entre fevereiro e agosto a casa não antecipou um único real, e não é coincidência que foi exatamente aí que se distribuiu quatrocentos e cinquenta mil aos sócios.

No fim de dois mil e vinte e cinco a antecipação voltou com força, porque foi o momento da rescisão e do vinho ao mesmo tempo. Mas de abril deste ano em diante ela cai todo mês, e o colchão está sendo reconstruído. Essa é a prova mais objetiva de que o pior momento passou, porque casa em dificuldade não reconstrói recebível, ela antecipa cada vez mais.

Aqui tem um ponto que na contabilidade parece um problema e não é.

A conta chamada taxas de cartão vem subindo, o que dá a impressão de que a Rede aumentou o contrato sem ninguém perceber. Não foi isso. Eu conferi transação por transação nos relatórios da própria Rede: a taxa do contrato era um vírgula setenta e sete por cento em dois mil e vinte e quatro, caiu para um vírgula setenta em dois mil e vinte e cinco e está em um vírgula sessenta e dois este ano. Ela caiu.

O que subiu foi outra coisa, lançada na mesma conta: o custo de antecipar recebível. Foram dez mil reais no ano inteiro de dois mil e vinte e cinco contra vinte e seis mil só nos seis primeiros meses deste ano. Isso não é taxa de cartão, é juro de capital de giro.

E tem um erro de lançamento a corrigir. Em trinta e um de maio entraram setenta e um mil duzentos e setenta e um reais de taxa em um único dia, num mês em que a Rede cobrou quinze mil. Isso sozinho distorce o ano inteiro.

E dá para provar. Tirando esse acerto, a conta contábil de dois mil e vinte e seis cai de três vírgula cinquenta e cinco por cento para dois vírgula vinte e cinco por cento do faturamento. E o que a Rede cobrou de fato foi dois vírgula vinte e um. São praticamente o mesmo número. A diferença inteira entre o que a contabilidade mostra e o que a Rede cobrou está explicada por um único lançamento.

Dois mil e vinte e cinco tem explicação. Este ano é diferente, e mais preocupante, porque não tem evento extraordinário nenhum para justificar. A casa fatura mais do que nunca e a margem continua baixa.

Esta tabela compara, linha por linha, quanto cada despesa pesava em dois mil e vinte e quatro, quanto pesava em dois mil e vinte e cinco e quanto pesa hoje. E a última coluna traduz isso em dinheiro de um ano.

Duas linhas concentram quase tudo. O custo da mercadoria, que foi de vinte e nove vírgula quarenta e oito por cento para trinta e um vírgula oitenta e três e depois trinta e dois vírgula noventa e cinco. E a conta de música e eventos, que foi de dois vírgula trinta e um por cento para quatro vírgula noventa e oito e depois cinco vírgula cinquenta e um. Mais que dobrou, e continua subindo.

O custo da mercadoria merece atenção especial, porque o problema dele não é o preço de venda.

A ficha técnica da casa aponta um custo próximo de vinte por cento sobre o preço. A operação realiza trinta e dois vírgula noventa e cinco. Essa distância é o que se perde entre o momento em que a mercadoria entra pela porta e o momento em que ela é faturada no caixa.

Existe uma régua mais confiável que a ficha, que é o melhor patamar que a própria casa já entregou de verdade: vinte e cinco vírgula noventa e quatro por cento, entre março e maio de dois mil e vinte e quatro. Contra essa régua, o excesso de hoje vale setecentos e sessenta e seis mil reais por ano.

Esse dinheiro se perde em quatro lugares: perda física, consumo interno sem controle, porção fora da ficha e furto. E se ataca em três passos: inventário semanal dos dez itens de maior valor, registro obrigatório de todo consumo interno em conta própria, e pesagem por amostragem dos dez pratos mais vendidos contra a ficha.

A casa virou ponto de evento e isso deu certo. Quero começar por aí, porque a conclusão aqui não é desligar a agenda. Desmontar isso seria destruir o ativo que trouxe o crescimento.

O que mudou foi o preço desse posicionamento. Em dois mil e vinte e quatro, cada real gasto em música convivia com quarenta e três reais de faturamento. Em dois mil e vinte e cinco caiu para vinte reais. Hoje está em dezoito.

Para a conta de hoje pesar o mesmo que pesava em dois mil e vinte e quatro, a casa precisaria faturar cento e trinta e oito por cento a mais. Isso não vai acontecer, então não adianta planejar em cima disso.

A saída é medir noite a noite, e são quatro coisas concretas. Comparar o faturamento das noites com atração contra as mesmas noites sem atração. Trocar cachê fixo por cachê menor mais participação sobre meta. Cobrar couvert artístico e ingresso antecipado nas noites de maior procura, porque cada real de couvert entra sem custo de mercadoria. E concentrar a programação nos dias fracos, porque pagar atração em sexta e sábado é comprar um público que já viria.

Sobre o capital. A casa aplicou um milhão, novecentos e vinte mil reais no negócio, entre obra, equipamento, mobiliário e a compra do ponto.

E é importante separar de onde veio esse dinheiro. Novecentos e noventa e um mil, ou cinquenta e um vírgula seis por cento, vieram de aporte dos sócios e das empresas do grupo. Os outros novecentos e vinte e nove mil, quarenta e oito vírgula quatro por cento, foram bancados pelo caixa que a própria casa gerou, sem ninguém colocar dinheiro novo. Esse segundo número é o mais importante, porque mostra que a operação passou a se financiar.

O resultado acumulado nos vinte e nove meses é de um milhão, trezentos e setenta e seis mil reais. Isso significa que setenta e dois por cento do capital investido já voltou. Faltam quinhentos e quarenta e três mil. Isso não é perda: o dinheiro está no ativo da casa e continua produzindo faturamento. É o prazo normal de retorno de um restaurante deste porte, que fica entre trinta e quarenta e oito meses.

Chego na pergunta que interessa a todos. Em dois mil e vinte e cinco a casa distribuiu oitocentos mil reais em quatro pagamentos. Neste ano, faturando mais, não distribuiu nada. Por quê?

Porque não sobrou caixa livre. Nos últimos doze meses o resultado operacional, já com imposto descontado, foi de duzentos e trinta e dois mil reais. Depois do investimento de manutenção, o que restou foi negativo em sessenta e seis mil. Distribuir nessa situação seria tirar dinheiro que a operação precisa, e forçar a casa a antecipar mais recebível. Foi exatamente o que aconteceu em dezembro de dois mil e vinte e cinco.

Agora o caminho de volta, e ele está calculado. São cinco ajustes que somam seis vírgula setenta e três pontos de margem, o equivalente a setecentos e vinte e dois mil reais por ano. Nenhum deles depende de vender mais, e nenhuma meta é inventada: todas são o patamar em que esta mesma casa já operou.

Com o plano executado, a casa passa a gerar seiscentos e cinquenta e cinco mil reais por ano de caixa livre, o que permite retomar distribuições de cento e sessenta e três mil reais por trimestre. Que é praticamente o que foi praticado em dois mil e vinte e cinco.

Resumindo em três frases.

Primeira: a Eleninha é um negócio bom e vende cada vez mais. O faturamento cresceu nos três anos e este ano fecha em onze milhões e quatrocentos mil.

Segunda: a casa perdeu margem em dois anos seguidos, e o motivo está identificado linha por linha. Dois mil e vinte e cinco teve causa extraordinária e necessária. Este ano não tem desculpa, e são duas linhas que precisam de decisão: mercadoria e música.

Terceira: o modelo de dois mil e vinte e quatro funcionava e não precisa ser reinventado. A casa já operou com dez por cento de margem faturando bem menos do que fatura hoje. Não é vender mais, é recolocar quatro linhas de despesa onde elas já estiveram.

O documento completo está no link, com tudo aberto até o nível de fornecedor. Qualquer número que eu falei aqui, vocês conseguem abrir e conferir. Obrigado.